讓每個鏡頭,都記錄精彩本文介紹了S2b2C模式的概念、前身、可能面對的隱患以及以后這種模式背后的邏輯，與大家分享！
S2b2C模式近期捷報頻傳：9月，基于微信生態的 S2B2C新車線上撮合交易平臺玉米好車宣布，繼 2019 年 3 月完成數百萬天使輪融資后，于近期獲得梅花創投出資的千萬元人民幣 Pre-A 輪融資。8月，跨境S2B2C平臺叮當海外倉也傳出了近期連續完成來自藍湖資本的Pre-A輪融資與鐘鼎創投的A輪融資的消息，合計金額超千萬美元。7月，成立三年的S2B2C運動空間管理平臺潮庭體育也宣布完成了一筆數千萬元的天使輪融資。……
在若干意圖顛覆產業的試錯之后，扎根于產業端的互聯網人似乎看到了新的希望，紛紛擁抱了這種極具穿透力的商業模式，而資本也用積極的跟進展示了對于這個賽道的信心。
那么，這個看起來充滿紅利的賽道，究竟能夠容下多少野心，又有多少現實的風險呢？
一、跑出來的“產業核彈”
產業互聯網不同于消費互聯網：在消費者世界里，即使他們千人千面，依然能夠用一些通用邏輯來構建商業模式；而每個產業都是一個江湖，都是不同的產品屬性、利益相關方、協作關系、交易結構……相對難以提煉共性。
排除少數相對標準化的特殊行業，中國大多數行業都是非標準化的，其典型特點是亂象叢生。要用互聯網穿透這些行業，僅僅為行業里的玩家提供一個環節或一類產品的賦能是絕對不夠的，他們更需要的是互聯網對于全產業鏈條的滲透。
從這個意義上說，阿里巴巴總參謀長、湖畔大學的曾鳴教授提出的S2b2C可能是正確的模式。
他認為，這些行業里存在大量的小商戶b（用小b表示體量），它們高度分散，是各個領域的地頭蛇，有接觸和搞定C端用戶的強大能力，但卻缺乏標準化供應鏈S的支持，因此難以做強做大。
它們需要一個供應鏈平臺S，來提供立體化的賦能（服務），放大它們與C端用戶之間的交易規模。
這種模式的強大威力在于：搭建平臺的企業利用了b的強大滲透力，能夠將供應鏈的威力發揮到極致，一直傳遞到C端用戶，這就從整體上重構了產業鏈。
這種無孔不入的滲透力，甚至可以顛覆那些B2C類的大平臺。
具體來說，曾鳴教授也定義了供應鏈賦能由淺入深的幾個階段：提供SaaS化工具（基礎工具）、實現資源的集中采購（降低成本）、實現共同的品質保證（服務定制化+品質標準化）、整合集成服務網絡（整合產業鏈）、提供數據智能支撐（快速精準的市場反應），越是往后，價值越大。
顯然，在達到最高等級的賦能后，全產業鏈都已經實現了在線化、數據化和智能化，其中的盈利空間自然讓人遐想。如果說，這種模式是改造產業鏈的一顆炸藥，用“核彈”來形容其威力絲毫也不夸張。
類似模式自然受到了資本的強烈關注。
我們對市面上比較受到認可的S2b2C模式最新一輪的融資情況進行了統計（如圖1），發現其普遍呈現了高估值。
例如，匯通達一輪融資就拿到了45億人民幣，位列2018年度B2B電商融資額 （如果不把S2b2c模式從B2B電商中分離出來的話）的TOP1。這種理念無疑刺激了諸多創業者的野心，于是，一時間大量互聯網公司都宣稱自己是在做S2b2C。
圖1來源：穆勝企業管理咨詢事務所整理
注：現實中，一般把線上+線下的這類模式看作更典型的“新零售”。
二、S2b2C模式的企業的兩種進化模式
但根據我們的觀察，大多數S2b2C的商業模式都是跑出來的，而不是一開始就設計好的。大多號稱已然是S2b2C模式的企業，應該還只是“在路上”。
1. B2B電商的進化升級
一類S2b2C的企業是從B2B電商進化而來，這種進化沿著一個固定路徑（如圖2）。
一方面，B2B電商在發展過程中會發現自己的掣肘在于缺乏堅實的數據底層，交易模式走不下去。另一方面，企業級SaaS會發現自己僅僅作為一個工具，難以發揮最大威力，服務模式也異常糾結。
所以，兩者會出現融合，B2B電商必然依托企業級SaaS補上自己最大的短板，并基于數據底層提供各類綜合服務，如金融、物流、加工等，形成“供應鏈解決方案”。
當這種商業模式具備了三大條件，就會進入下一個階段——交付模式。平臺掌握了產業鏈中重要的基石交易，或者說，平臺給予了下游生產產品或提供服務的最重要一類供應鏈支持。平臺讓這種交易線上數據化，這里不是線下交易，線上輸入一次數據的“偽數據化”，而是交易自動在線上走。平臺具備了功能強大且有效布局的線下終端，能夠提供交付和后續服務支持，畢竟，to B交易不同于to C交易，可以基于標準品實現輕快出貨，還是需要若干輔助的（如安裝、加工、特殊配送、技術咨詢等）。
這種交付模式已經擁有了巨大的威力，但要實現對于產業鏈的滲透，還遠遠不夠。要走向S2b2C模式，還需要兩個條件：在供給側，交付的“供應鏈解決方案”要足夠強大，足以賦能眾多分散的小b實現成長，幫助他們實現與c端用戶的交易，而不僅僅是讓大B好上加好。在需求側，能夠為小b提供C端的“流量解決方案”，幫助小b做私域流量的拉新、留存、激活、成交，甚至還要搭建平臺原生的公域流量池（流量不是倒賣來的）。
“供應鏈解決方案”是B2B電商原本的基因，而“流量解決方案”卻并非他們所長。后一類賦能需求在曾鳴教授定義的S2b2C模式中也沒有談到，在其描述中，b天然具有連接C端用戶的專長。
但我們的觀察是：b也缺流量，部分具有流量的b更缺乏經營流量的能力。我們后續會分析到，這種賦能如果缺位，將是平臺向產業滲透的硬傷。
事實上：現在的S2b2C平臺多多少少都會向b提供此賦能，否則根本不足以讓人家對平臺的解決方案產生興趣。而另一方面，這種賦能也是實現產業鏈數據在線化的關鍵。否則，大量b服務c的過程是不在線的，S完全無法參與，僅僅淪為了一個綜合供應商。
圖2來源：穆勝企業管理咨詢事務所
2. B2C電商的回歸本質
另一類S2b2C的企業是來自B2C電商的妥協。原本，他們手持流量（或者有資本托底來買流量），想用“互聯網+”的邏輯在各個產業實現“去中介化”，打掉b這類中間商，最后卻被證明是個偽命題。
各個產業太深了，除了一些交易結構已經很明確的產業，其他則很難被滲透進去。
這些產業里，冗長的產業鏈條其實是有原因的，b有其價值。但“互聯網直男們”眼見有中間商，感覺毛利空間太大，就用自己的粗暴方式去滲透，結果反而是不得其法，最終只會淪為“賣端口（賣廣告）”的流量販子。
換句話說，B和b都可能從這個平臺上買流量、打廣告，但平臺卻不能促成交易，這對行業哪有什么顛覆？說到底，這些行業的痛點并不是這些，線上交易并不能解決這些問題。
最典型的例子是：阿里、京東、蘇寧等企業都高調進入房地產經紀領域，號稱要顛覆這個行業，以為用流量就可以撼動一個行業，但房地產交易是多“重”的交易鏈條，難道直接向C端用戶推送流量就能達成客戶成交？
事實上，這也是很多深入產業的玩家的錯誤邏輯。愛屋吉屋已經犧牲自己證明了這個簡單的道理，金色家園網、房通網、平安好房等以低傭金甚至0傭金政策也紛紛宣告失敗……
其實，這是“消費互聯網”和“產業互聯網”兩種思維的碰撞。
前者的邏輯始終是“顛覆”，希望搭建在線交易平臺，壓縮交易環節，提高交易效率。但是，相對于消費端的順利整合，這種思維在產業端的進展似乎不太順利。而后者的邏輯是“賦能”，希望搭建在線產業平臺，拉通數據鏈條，提高產業內資源配置效率。
這可能才是互聯網與產業結合的真正出路。關鍵的區別在于兩者對“中間商”的態度不同：
資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所
回到上述房地產經紀領域的案例。
房多多是典型的“行業賦能者”，意識到房地產經紀人這個b才是行業活力的源泉。于是，根據不同類型房地產經紀人的需要，基于SaaS系統，將人（管理系統）、客（C端流量）、錢（金融服務）、盤（房源）四類資源做成了十幾類線上產品，讓四類資源在房地產經紀人成長的過程中隨時被在線隨需調用，真正實現了“場景化賦能”。
至今，房多多不僅在估值上成為了獨角獸，更達成了數億級別的利潤水平。
還有一些B2C企業也在回歸本質，從“給流量”到“給供應鏈”。
2008-2014年間，土巴兔處于發展初期，定位是典型的B2C企業，可以看作是一個信息撮合的平臺，即幫助C端用戶找到合適的裝修公司，解決裝修行業的信息不對稱，其聚焦于將家裝的各種商品或服務（設計、主材、輔材、定制家居）搬到線上。
而后的2015-2017上半年，為了保障質量并實現服務的落地，他們也嘗試了自營家裝承包業務，從裁判員變成了運動員，成為了裝修公司的“對頭”。
這段時間里，其家裝承包業務占比逐年增長，到2017年收入貢獻過半。而到了2017年下半年至今，他們發現自營模式太重，根本無法吃透產業，于是果斷收縮并轉型S2b2C（自營業務收縮至占營收的20.85%），開始為裝修公司這類b提供培訓、集采、導購寶、SaaS工具、會員管理、全屋定制及質檢等服務賦能。
這不僅直接帶來了毛利率從2017年的56.62%上升到2018年上半年的80.33%的效果，用戶轉化率和簽約率等關鍵數據表現也大幅提升。
中國有太多的非標準化行業，這些行業絕對不是僅僅用流量可以打穿的。
因此，筆者并不認為上一部分談到“跑地盤、不盈利、輕效率”是可以長期接受的，盡管這已經是“潛規則”了。
我們觀察到的一個現象是：大量走S2b2C模式的企業，并沒有將心思花在如何基于線上化、數據化、智能化來發展；而是習慣于通過堆成本、堆費用、堆人頭的方式來發展。b不夠，就砸銷售費用，線上導流，線下掃樓，廣告滿天飛；
b嫌賦能不夠，就增加人手，用“手動模式”圍著b轉來賦能，管他經濟不經濟；b嫌流量不夠，就砸錢做流量倒手……道理很簡單，前者太難了，需要自己下苦功夫，而后者顯然更加直接，可能只需要手握b端流量池對資本講故事。
一個可以引起警惕的現象是：有些聲稱在做S2b2C的上市公司，甚至根本不愿披露自己的研發費用。
其實，在b的流量目標之外，更應該關注的是利潤和效能。但換個角度想，追求效能并不是最終目的，只是為了抑制住企業想去“取巧的手”，倒逼企業用正確的姿勢來實現流量和利潤。
以房多多為例，其之所以能夠健康發展，就是因為貫徹了這類思路。2018年初，房多多喊出三大戰略導向——商戶戰略、效能戰略和利潤戰略，提出“以商戶價值為初心，以效能提升為手段，以創造利潤為結果”，很好地平衡了流量和經營之間的關系。
一切還得回到S2b2C模式的本質上，足以賦能b實現進化的“供應鏈解決方案”和“流量解決方案”才是關鍵。
而平臺要給出這兩個解決方案，必須要基于產業鏈來還原、升級線下場景，打通一條線上的數據鏈條，這是所有產業互聯網模式的底層邏輯。所有繞過這邏輯要用擴張規模來取巧的模式，都是偽命題。
這里，有必要提及另一種可能——本身已經有一定基礎的大平臺似乎更適合打造這種模式。因為，這類平臺已經在前一階段的商業模式中打下了盈利性和平臺設施的基礎，他們有利潤、流量、數據、運營方法等方面的沉淀。
只要不跳出他們的優勢領域，走向這類模式可以看做是其核心能力的溢出，是自然而然的一步。
目前來看，京東的新通路、阿里的零售通的發展勢頭都算不錯。說到底，這類大平臺有足夠的耐心，也兜得住底。例如，阿里為了解決b的顧慮，直接宣布了一種“四賠政策”——貴就賠、遲到賠、過期賠、滯銷賠。
大賽道需要大野心，更需要大能力。對于走上這條賽道的玩家來說，他們都不缺乏野心，但如何一步步打磨能力，卻是不得不面對的問題。我們要祝福這些勇者，但前提是他們決心為行業創造真正的價值，而不是為資本創造粉飾過的數據和故事。
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